Como a geração Z e as mais novas estão a transformar os papéis da gerência intermediária nas empresas.
É comum ver a geração Z e as mais novas fugir dos cargos de liderança, não por se preocuparem com o nível de responsabilidades, mas pelas normas pelas quais têm de trabalhar. E ainda mais pelos resultados que essas regras geram após um período de tempo. Mas a grande questão da geração vem da preocupação com a falta de reconhecimento do mercado face ao que faz uma gestão intermédia.
Um estudo realizado pelo Instituto da Oportunidade Social (IOS), com quase mil trabalhadores brasileiros dos 15 aos 29 anos, revelou que 64% desses profissionais gostariam, sim, de alcançar cargos gerenciais, mas com clareza sobre o tipo de liderança que desejam ser (e ter).
Ainda no estudo, mais de 70% dos inquiridos disseram valorizar a figura do chefe “amigo, que conversa sobre temas que não se restringem ao trabalho”, e mais da metade inspira-se em líderes que oferecem feedback e autonomia. Para 92%, ter um líder com a capacidade de ensinar e manter a proximidade é um fator decisivo na escolha de um trabalho.
Mas as referências negativas não são as únicas responsáveis pela aversão ao cargo. O maior medo destes profissionais é o cansaço extremo e a insatisfação. O que quer dizer: perda de qualidade de vida, excesso de pressões e aumento das horas trabalhadas.
Segundo o livro “Todo o poder aos gerentes” de Bill Schaninger, Bryan Hancock e Emily Field, na Gerência Intermédia existe uma alternância constante de papéis, que transitam entre a subordinação aos cargos mais altos e a liderança dos mais baixos. Isto coloca-os numa posição de “saco de pancada” de ambos os lados, por serem responsáveis por dar ordens de acordo com decisões que não tomaram e levarem as culpas quando as coisas correm mal.
Um estudo da Universidade de Colúmbia, com cerca de 22 mil trabalhadores a tempo inteiro, indica que os gestores intermédios e supervisores vivenciam níveis de ansiedade e depressão superiores aos dos executivos e dos trabalhadores da linha da frente.
O artigo “Por que ser gerente intermediário é tão exaustivo”, publicado pela Harvard Business Review, aponta:
Em muitos casos, as normas e expectativas associadas ao posto de líder (ou seja, a assertividade) são incompatíveis com as normas e expectativas de ser um subordinado (ou seja, a obediência). Isto torna-se problemático quando somos chamados a desempenhar ambos os papéis no trabalho, porque o ser humano é notoriamente ineficiente quando se trata de alternar entre papéis.
Segundo Schaninger, Hancock e Field, as hipóteses de sucesso do setor e da empresa aumentam muito quando as chefias disponibilizam realismo, recursos e apoio e passam a confiar nos funcionários para a realização de tarefas. Além de diminuir a probabilidade de problemas de saúde.
Isto acontece porque é o gestor intermédio que faz a ligação humana entre a linha da frente e a alta gerência e mantém a atribuição de tarefas, a produtividade, o reforço da retenção, a motivação do pessoal e o senso de propósito vivos no ambiente de trabalho.
A gerência intermediária mantém o fluxo
Ou seja, não existe apenas uma oposição ao cargo, mas também ao formato tradicional de execução (que se revela nada eficiente para a saúde e para os negócios). Olhar para os questionamentos da nova geração como porta de entrada para pensar formas e métodos diferentes de trabalho, com o objetivo de criar um propósito, é uma oportunidade para tornar os setores e os ambientes mais eficientes e menos doentios – para todos.
Descartar a chefia média, quando esta desempenha um papel fundamental, não se afigura como uma boa decisão.
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